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汪泉发:创造愉悦质量
点击:3719次 时间:2012-6-19 19:42:08
 
通俗的说,就是:比别人多一点(愉悦质量特性),你就可能走得更远;只有大家说你好(顾客愉悦),你才是真的好。
 
感知是决定客户购买的重要力量。顾客一般是将其对某一产品的感知效果(感知质量),与其期望值(认知质量)进行比较,来衡量其对该产品是否满意。亦即,顾客满意水平是顾客感知效果与其期望值的差异函数。
当顾客感知效果低于期望,即产品不能满足顾客要求时,顾客可能会抱怨,则不满意;当感知效果与期望相匹配,即产品基本满足顾客要求时,则满意;当顾客感知效果超过期望,则顾客会高度满意,并产生忠诚,即愉悦。
日本东京理科大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano),依据质量特性与顾客满意之间的关系,建立了著名的狩野模型,用于分析顾客满意度。狩野模型把质量特征分为必要质量(理当品质)、首要质量(一维品质)和愉悦质量(魅力品质),分别对应于三种程度的顾客满意:不满意、满意和愉悦。
对于处于全球激烈竞争环境下的现代企业,仅仅符合标准、符合规范、达到合格水平,这只是对产品质量的最低要求。只有不断地创造超越顾客期望值的愉悦质量,才能获取市场竞争优势。
那么,如何才能创造出具有愉悦质量的产品和服务?本人认为,首先要发掘顾客的潜在需求,了解顾客的价值期待,然后提供有针对性的超值服务。其次,要实现产品创新,给顾客以全新的产品和服务美好体验。再者,提供高性价比的产品,获取竞争优势。另外,打造健康的公司形象和深入人心的品牌形象,也有助于创造出愉悦质量。
 
了解顾客价值期待
 
如今,市场变化莫测,全球市场中顾客价值期望也发生了本质的变化。在你的产品中,什么是顾客真正看重的和期待的?
在全球各大市场中对顾客购买模式所作的调查表明,每10个顾客中会有9人将质量作为他们挑选商品的主要标准。顾客在评判质量时,产品本身的质量,只是顾客期望的一部分,其它可能包括配套的服务、精准的帐单和及时可靠的送货等。
国内有一家标杆企业——海尔,曾实施顾客完全满意(TCS)的战略,强调要给顾客一种完美的产品和服务体验,这种体验贯穿于整个销售和售后服务当中。海尔有自己的专卖店,装修风格一致,环境优雅。销售员经过严格培训,会给顾客提供详细的产品比较和推介。销售后免费送货上门,并很快有服务人员电话通知具体安装时间。安装人员统一着装,佩戴标识,不接受顾客任何礼物,甚至饮料。装完后安装人员会打扫现场卫生,并把垃圾带走。安装人员走后,马上有服务人员电话访问,询问是否满意师傅的安装,有没有乱收费等。使用一年后,又有服务人员电话访问是否有故障,满不满意,有没有意见反馈。整个流程,顾客都有一种真正是上帝的感觉。这种营销策略,无疑是成功的——价格差不多是同类产品中最高的海尔产品,顾客忠诚度却是不低的。
自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。2002年,海尔集团等亚太地区七家企业获得亚太质量组织(APQO)授予的亚太质量管理奖,成为中国首次获得该项大奖的家电企业。海尔集团首席执行官张瑞敏“质量无止境”、“企业无边界”、“名牌无国界”的观点,受到亚太质量组织高级顾问哈林顿博士(H. James Harrington)的高度评价。日本质量学会会长狩野纪昭博士说:“我被海尔质量管理体系折服”。
青岛啤酒是有着悠久历史、得到国内外广泛认同的啤酒品牌。在他们看来,好的、质量高的啤酒标准,已经不仅仅是各项指标都优秀的啤酒,而是消费者是否喜好的啤酒。为此,青岛啤酒提出了“畅饮快乐”的质量观,关注不同消费群体的不同心理、文化背景,依据消费者的口味偏好,开发出淡爽、醇厚、纯生等不同类型的产品。
2008年广州本田公司公司推出号称“史上最强”新雅阁时,首次导入30G大储量硬盘(愉悦质量特性),大大方便了音乐发烧友储存海量MP3音乐,从而避免携带大量麻烦的CD碟。当年,雅阁成为很多音乐爱好者的首选,国内销量也为同类中高级轿车之首。现在,大储量硬盘已差不多成为中高级轿车的标准配置(必须质量特性)。
人们在购买手机时,大多数人会选择自己熟悉的手机品牌,因为他们对这种品牌手机的系统熟悉,使用起来会比较方便。但是,如果有更方便的操作系统、更多的软件支持、更丰富的音乐和游戏下载,那无疑是很多用户所期待的。苹果手机的成功,正是契合了大多数顾客的这种价值期待。苹果仅凭一款iPhone手机,垄断了高端手机市场。排队抢购,对于其它手机制造商似乎是个遥不可及的神话,但对于苹果却是司空见惯的。
 
产品创新
 
当今世界,科技发展日新月异,一日千里。无疑地,产品创新是创造愉悦质量的首要考虑因素。2007年1月,苹果CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Paul Jobs)推出了首款iPhone手机。iPhone手机首次采用触摸屏技术(Touch Panel),实现了全屏幕,取消了大家习以为常的键盘输入技术(Keymat),为人们上网、玩游戏、收发邮件等提供了极大的便利。对很多消费者来说,iPhone手机为他们提供了极其美好的产品体验。
乔布斯并不满足与此,对iPhone手机不断进行了巨大的升级。当其他竞争对手陆续推出触摸屏时,苹果开发了直接用手指触摸显示屏的技术。乔布斯幽默地说,为什么要用手写笔?手指不就是最好的手写笔吗?2010年,iPhone 4以一种全新面貌出现,可以通过前置摄像头进行视频会议。全新的视网膜显示技术(Retina Display)进一步改善了用户在使用这款智能手机时的体验。
苹果重新定义了智能手机,并将开发者吸引到一个封闭、但却强大的生态系统,从而改变了市场格局。苹果彻底改变了游戏规则,手机产品的争夺现在已经演变成一个生态系统的战争,其中生态系统不仅包括设备的硬件和软件,还包括开发者、应用软件、电子商务、广告、搜索、社交应用、基于地理位置的服务、全方位通讯以及其他很多东西。苹果并不是通过设备抢占市场份额,而是一个完整的生态系统。
苹果发挥了自己擅长的软件开发能力,开发了特有的iOS操作系统平台。iTune软件彻底封杀了网上盗版和侵权。网上购物店(App Shop)将各方作为一个利益共同体,既方便了顾客,又形成了一个庞大的产业链。更多的优秀人才被吸引加入苹果支持软件和游戏的开发,反过来又促进了更多的消费者成为其顾客。苹果已经证明,如果手机设计精良并且体验出色的话,消费者愿意购买价格较高的手机,开发者也愿意为其开发应用软件。
美国市场研究公司Gartner发布报告称,虽然2010年苹果手机整体的市场占有率只有2.9%,但在售价超过300美元的手机市场中,苹果的份额已经上升至61%;而在2008年,该市场份额只有25%。重要的是,2010年第四季度的苹果净利润增幅达到78%。无疑,苹果的创新能力,是苹果成功的第一要因。但其创新是建立在给顾客提供完美体验的基础上的,而不是自娱自乐。iPhone手机为愉悦质量作了一个极好的注释。
 
提高产品性价比
 
价廉物美永远是顾客的终极追求目标。通过成本控制,提高产品性价比,获取市场竞争优势。广州本田公司的企业文化是“三个喜悦”,即,购买的喜悦,销售的喜悦和创造的喜悦。购买的喜悦,即顾客的喜悦排在第一,意味着广州本田致力于为顾客以合理的价格为他们提供实现移动梦想的机会。
现在,各个公司都在绞尽脑汁削减成本,但来自成本的压力依然不断上升,压力主要来自原材料的价格上涨和市场变化对商品价格的打压。降低成本绝对不能以牺牲质量水平和消费者利益为代价,否则会适得其反。2010年,沸沸洋洋的“丰田召回门”质量事件让我们重新审视成本降低这把双刃剑。
一提起丰田汽车,第一反应就是质量稳定,其所独创的“丰田生产方式”(Toyota Production System),核心就是“质量第一”。近年来丰田汽车开始执行积极扩张策略,逐渐偏离了其强调谨慎、按需生产、追求商品竞争力的“丰田之道”(The Toyota Way),不知不觉地,从以质量为本变成了以成本为主导。
2006年7月,丰田宣布在日本本土市场召回110万辆车,这些召回车型,绝大多数是2001年1月至10月期间生产的。随后,从脚垫到油门踏板,再到电子制动部件,丰田质量问题开始愈演愈烈。丰田在全球频繁发生召回产品的举动大多集中在2005年至2007年间,而这也正是丰田汽车销量飙升最快的三年。
截至2010年6月,“丰田质量门”事件已经造成累计超过860万辆丰田车被集中召回,损失的总金额可能会高达20亿美元,从而使丰田汽车遭遇了自成立以来最大的信任危机。丰田苦心打造多年的“安全、可靠”形象,遭受重创。平台战略、零部件通用,以及丰田独特的采购供应体系和疯狂的降成本计划,是导致一系列召回事件的直接诱因。不仅如此,曾经的稳扎稳打,越来越多地被投机行为所取代,迅速扩张带来的产品质量下降也没有得到及时处理,最终陷入质量危机。
 
原载于《企业管理》2011, (5):75
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