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速普电子:精益之旅收获之路
点击:816次 时间:2017-5-16 15:40:50

       位于慈溪市坎墩街道的宁波速普电子有限公司(以下简称速普),两年来厂区的生产和办公环境都发生了翻天覆地的变化。这一切的改变,都是从两年前展开精益生产项目开始的。速普现有二个生产基地,308名员工(慈溪厂区建筑面积12500平方米、杭州湾厂区建筑面积25000平方米),拥有接线端子连接器、指令电器、精密模具、电梯部件四大事业版块,集研发、生产、销售、服务于一体的电气产业全球优秀供应商。速普产品被广泛应用于电梯、电力控制系统、轨道交通、自动化控制、照明、仪器仪表、机械制造、建筑布线等领域。其中弹簧接线端子在国内品牌,市场占有率遥遥领先。所有产品已通过及正在申请CQC,UL,VDE,TUV,CE,ROHS,IRIS等质量认证。在提供标准产品外,同时为客户带去连接器产品解决方案服务,有效满足客户个性化需求。与奥的斯电梯、迅达电梯、三菱电机、施耐德电气、上海电气、现代重工、中车集团、南车时代、浦镇车辆等全球知名企业保持紧密合作,销售网络遍及全球。

       踏上精益之旅以后,速普运营系统的有效性提升了37.5%,生产效率比以往提升了20%,客户投诉减少了50%,A类客户的准时交付率可以达到99%。站在1楼厂房门口,你几乎听不到机器操作的声音,闻不到物料的气味;2楼的装配车间,工人们一个个在独立的工位上悉心工作,并用平板电脑实时输入自己的工作情况,物料配送有条不紊;3楼的自动化生产车间,地面整洁、机器摆放有序,“5S”管理醒目地贴在工作墙上。由此可见,精益并不是什么“高大上”的理论,而是一种不放过任何细节、处处寻求改善的工作态度。如今,“连接器”连上了精益生产,对于速普电子而言,这无疑是一条收获之路。



持续精益改善

     “我们与西子研究院合作展开精益生产活动,主要有两个目的,一个是我们要建立以品质为核心的精益工厂;第二,我们要提高员工解决问题和精益实践的能力。”速普总经理卢迪表示,速普原先在精益生产上的基础相对薄弱,员工的知识也比较欠缺,所以他们的目标很明确,就是要把人慢慢培养起来,把知识慢慢传导下去。

       为此,速普制定了大大小小30个改善项目,来推进精益生产。这些大大小小的项目包括模具生产周期的改善、质量改善、工作效率的改善、库存的周转等。“通过项目,我们把员工与员工之间、部门与部门之间捆绑在了一起,例如模具改善项目,它的上线是研发部,下线是生产部,那么研发部和生产部就以它为中心成立一个项目组,去改善模具制造。对于模具生产周期,目标是将模具制造周期从30天改善到20天。”

小改善大架构

       车间改造是速普展开精益生产的基础。“对于车间的改造,我们当时是分成三步来实行的。”速普营销总监王文才向我们阐述了速普在车间改造上的三步曲。

       首先是整个车间的设备布局,速普这两年持续在做的是,怎样让整个车间更合理地进行布局从而达到产能的提升;

其次,我们对2楼工人的作业方式进行改造。2楼是工人们进行手工装配的地方,原先工人们都是3、5个人围在一起做,谁做得多谁做得少不知道,做错了也不能准确地追究责任,如今改成单元式生产,每个工人进行独立装配,每个工位上都有一个触摸屏电脑,工人每次进行作业的时候都将单工位的详细信息(产品、数量、时间)输入进去,每个单工位的作业情况都会汇总到数据看板上,使得订单的流向和完成情况一目了然;【注:单元生产是精益生产的一个模块,它是当代最新、最有效的生产线设置方式之一,这种方式使得小批多种生产残酷环境下的生产线几乎比流水线效果还好。】

       第三,就是对整个车间环境的改造。例如对注塑车间进行抽风系统的改造,使物料的气味减少;将3楼车间的辅料仓变成立体仓,更利于5S管理。车间环境整洁有序,还腾出了一大块空地用来安置新进的设备,提高效率的同时,也节省了成本。如果说小改善是从细处入手的小修小补,那么精益管理大架构就是从企业全局着眼的“大手术”了。

       为公司的年度发展方针提供方向;提升生产现场的生产效率,提供质量管控的方法论;提升管理团队的协作能力和氛围;提升企业的年度产能,速普现有的产能是9000万/年,改善后,现有工厂规划满足年产能1.4亿。

以育人为核心

“刚开始推行精益的时候,很多员工不能适应,他们觉得改变了他们原来的工作习惯,但是过了一个适应期后,他们自己能感受到改善所带来的优势,不仅产品的品质得到了显著的提升,员工内心的责任感也有了很大的提升。”速普技术总监朱利林表示。

    “精益生产本身是针对生产的,然而我们现在所说的精益生产已经超出了原来的概念。速普展开的是以品质为核心的精益之旅,然而我们认为‘企业的最终产品是人’,人的素质能力高低,决定了企业能走多远。”速普电子有限公司总经理卢迪表示。

    “精益最终关注的是员工的素质,它强调的是全员参与,对于一线工人来说,工作方式要发生很大的变化。”总经理卢迪表示,他曾去台湾和日本考察当地的丰田公司,丰田员工的工作状态让他深刻意识到“管理”这两个字的价值。“这两年来,我们的客户过来参观都感受到了我们的变化,跟自己比,我们还是在进步的。以前我还经常跑车间,现在我基本不愿意去了,因为我们的员工已经做得非常好了,我考虑到的问题,分管的负责人都考虑到了,我去了反而让他们受局限。”卢迪笑着说。

       两年的精益之旅让速普收获颇多,卢迪表示,客户的认可是速普无形的资产,希望通过精益生产,让所有速普人感受到公司存在的改善空间,发自内心地去改变,让企业能够持续发展。




 

专家点评:

李若望 浙江大学西子研究院高级咨询导师,浙江大学机械工程学院研究生导师

       从事精益生产、六西格玛、约束理论三大系统的整合工作,著有《精益之旅》一书。毕业于美国匹茨堡州立大学工程学院和北京大学光华管理学院,分别获工程硕士和EMBA。

       曾先后服务于美国AT&T(期间领导美台电讯获得台湾地区最高品质奖)、台湾光宝科技公司、中国奥的斯电梯公司,担任过品质处处长,全球运筹处处长、厂长、总厂长、合资公司总经理等。

       速普的精益生产系统之所以能顺利导入、成功运作和持续下去,和经营领导的支持和投入息息相关。尤其是在导入的整个过程,身为领头羊的卢迪总经理亲自参与和以身作则,感染了公司的管理层和一线员工,理解公司今日的“精益之旅”是维持竞争优势必须走的路。

       卢总率领速普的管理层,在“精益之旅”的各个阶段扮演着不同的角色和参与重要的关键工作如下:

1.遴选精益项目的负责人和项目团队的成员,决定是否聘请外部顾问;

2.宣示“精益之旅”的起航和亲自参与精益思想导入的课程;

3.每月定期地审查精益改善的进度;

4.强调标准化的建立、数据的信息化、生产的自动化和执行力;

5.庆祝精益生产项目的完成和奖励员工的成就;

6.导入平衡计分卡的方针展开,确保持续改善的机制,和改善项目符合公司的战略和目标。

       速普电子是一个充满活力的企业,近期更引进了稻盛和夫的经营哲学,塑造以人为本的“家文化”,关心员工和社区,为速普的精益之旅再次地注入活力。预祝速普的精益能为“速普智造”奠下厚实的基础迎向中国制造2025。

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